企業(yè)管理變革五拳改造高管
文章出處:www.htwpbl.com  |  發(fā)布時間:2020/4/24 11:28:24  |  瀏覽次數(shù):0
企業(yè)管理變革五拳改造高管、在管理變革中,新疆企業(yè)管理培訓機構(gòu)企業(yè)原有的管理人員既是變革的主體,又是變革的對象,有時還要做變革的裁判。這種多種角色集于一身的現(xiàn)象,常常容易讓他們并不清楚自己在管理變革中的確切位置。
一方面,他們不把自己作為變革的對象,不去面對自己思想上的懶惰、隨心所欲、不負責任的行事習慣。另一方面,有時老板也經(jīng)常征求他們對管理變革的意見。等待和觀望以及評論,成為了他們的主要工作,仿佛他們是老板派來監(jiān)督外部專家工作的人,就是沒有把自己放在執(zhí)行的層面上。這是管理變革的大忌!
如何真正讓這些管理人員們發(fā)生改變呢? 第一,必須把“聚光燈”打過去,必須把專家、老板以及企業(yè)輿論的注意力,引導到管理人員身上去。
筆者在早年管理變革項目中,曾經(jīng)在一兩個月的變革期內(nèi)遭遇過這樣的責問:你們究竟要把企業(yè)引向何處?管理變革究竟能提升我們多少業(yè)績?這是一家企業(yè)的幾位管理人員通過一張傳真發(fā)過來的聲音。
經(jīng)過了解,這幾位管理人員,都是企業(yè)有一定影響力的人物,并且基本上都是學歷不高,追隨老板多年,從員工干到廠長、經(jīng)理位置上的人,他們本身就不主張變革,因為這會危及到他們自身的利益。有些人甚至公然對手下放言:他講他的,我做我的,大不了走人。了解到這些情況后,筆者有了一個基本的判斷:這些人不是真心站在企業(yè)立場上的。
筆者在接下來的一次管理層會議上,宣讀了這份傳真,然后針對這幾個人提出了幾個問題:
一是你們認為業(yè)績提升多少才算合理?50%怎樣?10%又怎樣?你們認為我們給出的數(shù)據(jù)有依據(jù)嗎?你們判斷這些數(shù)據(jù)有依據(jù)嗎?既然明知沒有依據(jù),卻一定要我們給出一個數(shù)據(jù),這樣的要求目的何在?
二是即便第一個問題反映了你們對企業(yè)的關心,對企業(yè)變革的關心,那你們?yōu)槭裁丛谧兏锏膱?zhí)行上,卻遲遲不按要求去做,要求你們做的流程修改和制定的表單為什么一直未做?為什么還私下阻止手下去做,并且說:“他講他的,我做我的”,難道你們不知道,不論是我們講的和你們做的,都是企業(yè)花了錢的嗎?讓企業(yè)花錢卻又不去執(zhí)行,這樣花錢會有效果嗎?你們這叫真心關心企業(yè)嗎?
所有的管理人員聽完上述一番話之后,都默不作聲了。此時老板站了出來,對著管理人員說:從今天開始,都不許談變革的大是大非問題,這不是你們想的事。你們的工作就是把專家們的意見真正落實好,問題和意見可以提,但要針對具體的變革措施來提,要建設性地提。
第二,首先必須讓管理人員檢討自己的工作,其次才能給他們輸入各種知識。
要讓企業(yè)管理人員成為變革的主體,就必須讓他們首先注意自己,注意自己的工作。所以筆者在企業(yè)的管理變革中,經(jīng)常要求管理人員做的第一個作業(yè)就是:自我檢查。對于自己在工作中的不良習慣進行一個自查,并且分析原因,提出整改措施。
其實,這里并沒有應用什么高深的管理方法。方法很簡單,就是注意自己。
如果您還有任何關于烏魯木齊企業(yè)管理培訓班的疑問,就請來我們公司吧,我們將耐心回答您的任何疑問。且如果您在閱讀本文的過程中發(fā)現(xiàn)任何需要修改的地方時,請您及時提出指證!更多相關內(nèi)容請點擊了解更多信息
一方面,他們不把自己作為變革的對象,不去面對自己思想上的懶惰、隨心所欲、不負責任的行事習慣。另一方面,有時老板也經(jīng)常征求他們對管理變革的意見。等待和觀望以及評論,成為了他們的主要工作,仿佛他們是老板派來監(jiān)督外部專家工作的人,就是沒有把自己放在執(zhí)行的層面上。這是管理變革的大忌!
如何真正讓這些管理人員們發(fā)生改變呢? 第一,必須把“聚光燈”打過去,必須把專家、老板以及企業(yè)輿論的注意力,引導到管理人員身上去。
筆者在早年管理變革項目中,曾經(jīng)在一兩個月的變革期內(nèi)遭遇過這樣的責問:你們究竟要把企業(yè)引向何處?管理變革究竟能提升我們多少業(yè)績?這是一家企業(yè)的幾位管理人員通過一張傳真發(fā)過來的聲音。
經(jīng)過了解,這幾位管理人員,都是企業(yè)有一定影響力的人物,并且基本上都是學歷不高,追隨老板多年,從員工干到廠長、經(jīng)理位置上的人,他們本身就不主張變革,因為這會危及到他們自身的利益。有些人甚至公然對手下放言:他講他的,我做我的,大不了走人。了解到這些情況后,筆者有了一個基本的判斷:這些人不是真心站在企業(yè)立場上的。
筆者在接下來的一次管理層會議上,宣讀了這份傳真,然后針對這幾個人提出了幾個問題:
一是你們認為業(yè)績提升多少才算合理?50%怎樣?10%又怎樣?你們認為我們給出的數(shù)據(jù)有依據(jù)嗎?你們判斷這些數(shù)據(jù)有依據(jù)嗎?既然明知沒有依據(jù),卻一定要我們給出一個數(shù)據(jù),這樣的要求目的何在?
二是即便第一個問題反映了你們對企業(yè)的關心,對企業(yè)變革的關心,那你們?yōu)槭裁丛谧兏锏膱?zhí)行上,卻遲遲不按要求去做,要求你們做的流程修改和制定的表單為什么一直未做?為什么還私下阻止手下去做,并且說:“他講他的,我做我的”,難道你們不知道,不論是我們講的和你們做的,都是企業(yè)花了錢的嗎?讓企業(yè)花錢卻又不去執(zhí)行,這樣花錢會有效果嗎?你們這叫真心關心企業(yè)嗎?
所有的管理人員聽完上述一番話之后,都默不作聲了。此時老板站了出來,對著管理人員說:從今天開始,都不許談變革的大是大非問題,這不是你們想的事。你們的工作就是把專家們的意見真正落實好,問題和意見可以提,但要針對具體的變革措施來提,要建設性地提。
第二,首先必須讓管理人員檢討自己的工作,其次才能給他們輸入各種知識。
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其實,這里并沒有應用什么高深的管理方法。方法很簡單,就是注意自己。
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